北京看湿疹好医院 http://baidianfeng.39.net/a_zzzl/210114/8589789.html网站运营求职招聘QQ群 http://liangssw.com/bozhu/12354.html行业变革的浪潮无情地将曾经的巨头淹没。
文
Toretto
10月初，博格华纳正式砸下33亿美元后，世上再无德尔福。
超越时代的眼光
很多人说，德尔福的历史一定程度上就是通用汽车的历史。
年，一家以“德尔福汽车系统”之名的公司正式出现在公众面前，但要真正追溯其历史，或许真的得从通用汽车的诞生开始。
年9月16日，威廉·杜兰特（WilliamCrapoDurant)组建了通用汽车公司，别克、凯迪拉克品牌陆续被并入到通用汽车当中。之后通用成长为全球最大的汽车公司之一，其中很重要的一环就是杜兰特决定按照汽车解剖结构来提高零部件制造集成度进行的努力。
通用汽车公司的传奇总裁艾尔弗雷德·斯隆（AlfredPritchardSloan,Jr.）认为，在生产方式方面，杜兰特的行为超越了他所处的时代。
早在通用汽车成立之前，杜兰特已经先收购了别克，不同于大多数早期的汽车生产商，主要依靠零部件制造商提供的零部件来组装汽车，别克实现了很多零部件的内部制造，预期能够从这种生产方式中获得更大的经济效益。
别克曾有一家工厂位于10家独立工厂之间，这些工厂分别制造车身、车轴、弹簧、轮子和铸件等，杜兰特就认为公司可以在这10家工厂中选择并购。
这一思路延续到了通用汽车。在年到年之间，通用汽车家族共吸纳了25家公司，其中11家是汽车公司，两家是电灯公司，其他都是零部件制造企业。
按照斯隆的说法，通用汽车在当时就是一家众多独立运营的卫星公司环绕着的中央机构。
到年，通用汽车公司的零部件产业涵盖电子设备、散热器、减磨轴承、轮圈、转向系统、传动系统、发动机、车轴、敞篷车身等等一系列配套企业。
作为零部件供应商的斯隆，也是在通用汽车的并购过程中加入到通用汽车这个大家庭的。
在强大的零部件体系支持下，通用汽车在年推出了世界上第一款搭配自动变速器的量产车，年第一款体积紧凑而且集加热和制冷于一身的空调系统搭载到了通用Pontiac汽车上。
考虑到当时全球化的产业分工远没有现在发达，为了自身供应链的安全稳定以及实现规模效应，通用沿用杜兰特的垂直整合策略，形成了内部庞大的零部件业务群，助力了通用汽车成就当时的辉煌。
不过早在通用的并购风潮并未停歇的上世纪四五十年代，斯隆就提醒过，专业化和劳动分工可以促进成本的降低。“通常人们会误以为自己制造的部件要比外购的成品便宜，但事实上这些供应商的利润非常正常，具有竞争力，必须根据自己的投资来确定本来的预期，合理确定自己的计划，否则自己制造不会降低成本。”
到了80年代，变革的风暴终于到来。日本汽车冲击美国市场，自己零部件企业规模效益有限，通用原本引以为傲的稳定零部件供应体系难以支撑，剥离利润较低的零部件产业势在必行。
年，GMACG（通用汽车零部件集团）成立，它就是德尔福的前身。
曾经的零部件霸主
在当时的时代背景下，零部件部门脱离整车企业是大势所趋。
年，通用汽车常务副总裁巴滕伯格(J.T.BattenbergⅢ)被分配负责零部件部门，他的主要工作就是让ACG独立发展并且和通用汽车一样赚钱。
巴滕伯格的想法是，ACG要对外销售，通用也要从ACG之外的供应商进行采购。
其实通用很早就开始这么做了，在斯隆时代，他就指出，“内部的供应机构不仅要在产品部件的生产上专业化，还要在价格、质量以及服务上具有充足的竞争力。如果他们不具备的话，需求部门就可自行从外面购买这些零部件，即使我们已经决定制造而不是购买这些部件，并且已经建立了这些部件的生产设施，这一决定也不是不可动摇的。”
据斯隆回忆，当时通用汽车产品的销售成本中，外购零部件、材料和服务的比例总计可达55%-60%。
因此通用进行外部采购并不是新鲜事，挑战在于ACG如何打入福特、克莱斯勒这些外部客户里面，给通用的竞争对手供货。
一开始进展并不顺利，由于ACG前面挂着“GM”的前缀，业务员拿着名片推广业务时常常遭到白眼，毕竟作为竞争对手，其他主机厂不可避免地对这两个字母抱有“敌意”。
最终，为了摆脱“GM”，巴滕伯格决定为ACG改名。年，GMACG正式更名为德尔福汽车系统，公司非通用业务也占到了销售总额的10%-15%。
随着外部业务的增加，德尔福内部的竞争力需要提高。当时零部件业务有多条产品线，很多并不盈利，巴滕伯格对这些产线进行“关停并转”（fix、close、sell），最终确定了几个板块的主营业务，留下了多种有竞争力的产品。
另一方面，在年，德尔福将德科电子并入旗下，加强电子集成方面的竞争力，更好进行系统整合。
做完这样一套加减法后，巴滕伯格初步完成了德尔福的内外部改革，为公司完全独立于通用打下基础。
年5月28日，德尔福在纽约证券交易所上市，成为一家完全独立的零部件供应商。年，德尔福汽车系统公司再次更名为德尔福公司。
时任通用公司总裁史密斯曾表示：“通用和德尔福分离之后，能在各自的领域内集中经营，进而增强自己的核心竞争力，更好的满足各自顾客、股东和企业员工的需要。”
当时独立出来的德尔福年销售额在亿到亿美元之间，而伟世通和博世在亿美元上下。之后连续几年，德尔福的年销售额都占据全球零部件企业的榜首，成为那个年代汽车零部件产业的霸主。
同时，资本上独立于通用之后，德尔福的非通用业务快速发展，从初上市的占比20%，到后来的35%左右。到4年度，德尔福全球收入达亿美元，同比增长2%，非通用业务收入达亿美元，占全年总收入的46%，创下历史新高，尤其是同年第四季度，非通用业务收入占比更是达到49%。
无论是销售业绩的辉煌还是非通用业务的上涨，都体现出拆分德尔福是通用汽车做出的正确抉择，但谁也没想到，危机会这么快到来。
从跌落王座到破产保护
5年，坏消息接踵而至。
当年年初，德国罗伯特·博世工业集团宣布4年销售额达到.3亿美元，首次超过德尔福，这家美国零部件巨头被赶下了王座。
尽管非通用汽车业务快速增长，但通用汽车仍旧占据德尔福收入的半壁江山。作为原来的母公司和现在的最大客户，通用汽车当时持续要求德尔福降低供货价格。
一位离开德尔福的工程师在5年曾抱怨说，“某个零件的制造成本是82美元，德尔福卖给通用是89美元，而其他供应商卖给通用是美元。”
另一方面，在从通用汽车独立出来之时，德尔福也接过了和通用签订高工资合约的员工。
“劳工成本成为日后让德尔福几乎窒息的隐患。”时任德尔福中国区高管的蒋健在接受采访时说，到年，这一矛盾开始爆发，当时北美市场急剧萎缩，通用汽车销量下滑严重，零部件的采购相应减少，德尔福生产不足，需要裁减人员。
但是美国汽车工人联合会（UAW）的强势让裁员进展艰难，德尔福不得不将闲置的工人放进JobBank，支付近9成的工资。
“一边受到整车厂（包括GM）不断降低采购成本的压力，一边要向UAW成员提供着和GM一样的工酬、养老金和医疗保险方面，德尔福的大块利润就这样被侵蚀掉了。”蒋健当时表示。
终于，公司财务在5年发出了警报。5年二季度财报显示，当年第二季度的营收仅为70亿美元，较4年下降5亿美元，利润巨亏3.38亿美元，收入利润都不及市场预期。
财报一出，德尔福股价大跌12.1%至4.36美元。随后，三家主要债券评级机构联合调低了对德尔福的信用评级，因为公司启动了15亿美元的循环信用透支，这种方法通常只应用于申请破产之前以获得营运现金。
最终，德尔福还是选择在5年10月8日申请了破产保护。
根据《美国破产法》第11章的规定，德尔福主动申请破产保护后，将被冻结10月8日以前的债务，债权人在保护期间不能随意干扰日常运营。破产保护期为一年，一年以后如果觉得重组没有完成的话，可以申请继续延长。
在此期间，德尔福变卖了一些不良资产，通过近2年的劳资谈判暂时解决了劳工成本的问题。到了6年12月，两家私募基金牵头的投资集团承诺注资34亿美元，来帮助德尔福脱离破产保护。
但其中一家基金AppaloosaManagement在7年4月突然毁约，退出注资。祸福相依，因为风投违约，德尔福没有脱离破产保护，但也算躲过了后来的金融危机。
最后通用汽车再次出手，回购德尔福部分业务和股份，但不参与其日常管理工作。在通过全球各地的反垄断机构批准之后，德尔福重新出场。
砍掉76个产品线，出售40家工厂，聚焦动力总成、电子/电气架构、电子与安全系统、热交换系统以及产品及服务解决方案等5大业务之后，德尔福在9年10月6日宣布结束长达四年的破产保护程序，并于年11月重新在纽交所上市。
拆分、并购，告别“德尔福”
年12月4日，德尔福正式以新的公司名字——安波福(Aptiv)——出现在世人面前，一家新的独立上市公司德尔福科技也出现在世人面前。
早在两家正式亮相前半年，德尔福就宣布通过免税分拆计划，将其动力总成系统部门变成一家新的独立上市公司，使得德尔福变成了两家业务高度聚焦、公开上市的独立公司。
之后公布两家公司的名称，拆分出去的动力总成业务成立的新公司取名为“德尔福科技”，专注于通过内燃技术、软件和控制、以及电气化。
而原来德尔福的主体则更名为安波福公司（Aptiv），聚焦于加速推动主动安全、自动驾驶、提升驾乘体验和互联服务等领域的商业化进程，并提供为实现这些目标所需要的软件、先进的计算平台和网络架构等车辆的“大脑”和“神经”。
这家有着上百年历史的、具有行业领先地位的一级零部件供应商，通过剥离、收购、合作、分拆等举措，大刀阔斧地自我变革，正在转身为一家瞄准未来出行变革的科技公司。
中国电动汽车百人会和罗兰贝格共同发布的《中国新能源汽车供应链白皮书》中提及，零部件企业长期来看要
